WSJ日本版「急成長目前の世界の『新しい虎たち』」

2012年5月24日の同コラムによると、先進国経済が成熟の極みに達する中で、今後の成長が期待される、BRICｓに続く「新たな虎たち」が指摘されている。

＜同コラムによる注目すべき国々＞

欧州：ポーランド、トルコ
南米：ペルー、コロンビア
アジア：フィリピン、インドネシア
アフリカ：ガーナ、ウガンダ

アフリカに関しては、やはり原油採掘・精製による石油生産がもたらす「オイルマネー」を中心とした経済発展が期待されているようだ。アナリストによれば、そのマネーの使われ方が問題だという。ただ、一部は少なくとも社会資本投資に回るので、それによる経済成長押し上げ効果は期待できるという。

ネスレのアフリカ戦略

(Nestle南アのウェブサイトから）

「徒歩で、自転車で、タクシーで：ネスレはアフリカで事業拡大(By Foot, by Bike, by Taxi, Nestle Expands in Africa)」と題するこの記事（2011年12月1日）は、先進国や新興国中間層以上向けでは当たり前のモダンチャネル（卸しと量販店からなる流通インフラ）が存在しない領域（すなわち包括的市場もしくは低所得層層市場）での同社の取り組みを紹介している。以下、記事の要点。

■アフリカのチャネル：
アフリカでは都市から離れて暮らす人口も多く、道路自体もあったりなかったりする。一般の多国籍大企業が想定するような供給チャネルは存在しないし、物理的・経済的に構築できない。

■ネスレの「どぶ板営業」部隊：
南アのネスレ販売代理店であるデズモンド・マグワンバン氏は、手持ち金はタクシー代のみ、携帯2台、それに注文票の束を持って営業活動をしている。ヨハネスブルグでも最も治安の悪い地区である。「ここは私の金鉱だ」と同氏。他の通常の営業マンは首都の巨大スーパーの棚をネスレ製品で埋めるべく活動しているが、マグワンバン氏以下80人の営業スタッフは、南ア全土の極小店舗をターゲットにしている。それらの店舗では多くの場合小分けしたネスレ製品（ベビーフード、クリームパウダーなど）が売られている。こうした営業活動により、低所得層でのネスレ製品の認知度と人気は確実に高まっている。

■アフリカ市場の成長性：
ネスレがここまでの努力をするのにはわけがある。市場の成長性である。アフリカ開発銀行によれば、現在のアフリカ大陸人口の61％はいまだ一日当たり2ドル以下で生活する「貧困」状態にあるが、2060年までに、アフリカの中間層（一日当たり所得が4-20ドル、年間1000-5000ドル）は11億人に達し、アフリカ大陸人口の42％を占めると推定される。またIMFの推定によればサブサハラ地域の経済成長は2011年が5.25％、2012年には5.75％と予測され、これは地球全体の年平均成長率4％を上回る。

■他有力企業もアフリカにコミット：
ネスレだけではない。有力食品メーカーは一斉にアフリカ強化に向け動きを速めている。クラフトフーズは、バン部隊を仕立てて、南アの各地方の町の路上小店舗に直接供給するネットワークを構築中である。サムソン電子は太陽光発電で充電される電話を電力供給のままならないケニアやナイジェリアの地域に導入済みだ。コカコーラは小規模店舗への供給のため、アフリカ15か国3200の流通拠点を活用しているという。

■ネスレのアフリカ事業規模：
ネスレは新興国市場（含む包括的市場）からの売上比率が現在の30％から、2020年までには45％に達すると予測している。同社のアフリカでの売上高は、2010年に6.4％増大して33億スイスフラン（約36億ドル、約2,880億円)に達した。一方同期間に同社の世界市場全体の売上成長率は2％だった。世界総売上高(930億CHF)に占めるアフリカの割合は3.5％。

■ネスレのアフリカ投資：
過去5年間＄850Mを投資し、現地製造、流通網の拡張、現地顧客の好みに合った味の開発を進めてきた。ヨハネスブルグの「どぶ板営業」部隊では、小規模店舗への売上が2011年6月から8月までの2ヶ月で20％増えた。また2011年の1-8月で、南アの小規模店舗でネスレ製品を売る店舗数は2倍に増え、ほぼ4500店に達した。ネスレの南ア販売責任者は現状をして「今の我々は計画の半分に達したところ」と言っている。

■ネスレ製品の販売営業の実態：
どぶ板営業で価格交渉は日常的である。商店主のバルア氏によれば、「ネスレの製品は品質も良いが値段も高い。チコリの根の飲料Ricoffyなどは、値段を下げるとあっという間に売れる」という。他のナイジェリア人の商店主は、ネスレ製品専用の棚を設けている。マグワンバン氏との交渉を通じ、この商店主は＄450の注文に対して＄30の値引きを獲得した。マグワンバン氏は売上の1％をコミッションとしてネスレから受け取るが、こうした値引きによって「より大きな金額の注文が定期的に取れるよう期待している」と語った。

■製品配送の実態：
こうした小口販売の配送は、そのほとんどが自転車によってなされ、これはネスレのアフリカ全土の配送の30-40％を占めるという。

■アフリカ・インドにおけるネスレの逆境：
ネスレの新興国事業も平坦ではない。ジンバブエのミルク事業では、事業の最低51％を自国の黒人が所有することを求める法律と取り組まねばならず、インドではボトル入り飲料水で競争に敗北し、撤退を余儀なくされた。そして70年代80年代、同社は有名な途上国市場での粉ミルク問題で不買運動を喫する。この経験から、同社は1981年、WHO（世界保健機関）による母乳代替製品の販売に関する規則を世界で初めて採択した企業となった。

■現地店舗の成長：
4年前、ヨハネスブルグのンジョマネ・ドリンクは掘立小屋だった。消費の伸びとともに、同店はマグワンバン氏からベビーフードを月＄400仕入れるようになった。その店舗はいまや二部屋のコンクリート製ビルディングになった。

＜解釈＞
この記事を読むと、なぜ味の素が経営者のトップダウンでアフリカ市場に対してコミットしているかがわかる。サブサハラ・アフリカも、すでに世界企業の主戦場になってきており、そこに早期にコミットしないと、今後の世界市場における競争で不利になるとわかっているからだ。

NHK視点・論点「アフリカとBOPビジネス」と追加情報

5月21日放送。JICAアフリカ部次長　松下篤氏。
詳細にメモを取って視聴したので、以下、追加情報（矢印以下）を付加しつつ要点をまとめておく。

■BOPビジネスとは
１）現地の状況やニーズに合わせた商品を購買力に見合った低価格で提供することにより、消費者としてのBOP層の生活の質向上に貢献するもの⇒BOP1.0 (消費市場としてのBOP)
２）BOP層が生産・流通等に関わる事業者としてビジネスに関わることにより、雇用や所得が創造され、人々の社会的な機会と力（エンパワーメント）を生み出す⇒BOP2.0（事業パートナーとしてのBOP)
３）企業にとっての技術革新や事業拡大の機会。⇒リバース・エンジニアリング、市場創造
４）上記１）～３）の性質を複合的に有するBOPビジネスは、従来の社会貢献活動とは異なる。

■アフリカのBOP層：5億人

■アフリカの経済成長とその要因
実質５％超の年平均経済成長率を記録。この背景には、
１）内発的環境変化（政治経済の適切な運営に向けたアフリカ諸国・人々の行動変化）：紛争解決や経済運営に関する政府機能（ガバナンス）の改善、および経済の周縁から中央への参画を希求する人々の意識変化（これにより初等・高等教育での就学率も向上）
２）外発的環境変化：天然資源や輸出農作物の価格上昇、中国・ブラジル等新興国によるFDIの増加（市場としての潜在性・魅力に誘引され）、および情報通信サービスの急速な発展（⇒人々の情報アクセス力の向上⇒内発的意識変化へリンク）

■従来のアフリカにおけるビジネス
　多国籍企業による資本投下で成立し、アフリカ発の製品が先進国の中間・富裕層向けに出荷されるか、アフリカのごく少数の富裕層向けに販売されるパターン。BOP層は市場の外部の存在。ビジネスには参画できなかった。

■アフリカにおけるBOPビジネス
　大企業のみならず、中小企業が主体となって、BOP層を取り込んだビジネススキームが登場。

■日本企業の事例：ウガンダのブッシ（Bussi)島ジャリ(Jali)村ドライフルーツビジネス。村民300名の年間所得は＄110（ウガンダ全体の平均年間所得＄500）。子供の多くは栄養失調で、平均寿命は40歳強。現地のオーガニックドライフルーツプロジェクトと日本の中小企業のコラボレーション

⇒Jali Organic Associationと日本の㈱FAR EAST。Jali Organicは、ジャリ村のフルーツ資源を活用して経済発展を目指した同島出身のMuwanga兄弟が1995年に設立。これまで仲介業者に買いたたかれていた現地のフルーツを5-7倍の値段で買い取り、ドライフルーツへの加工を開始。FAR EAST社長佐々木敏行氏が見本市でBE ORGANIC社を仲介に商品を発見し、日本市場への導入を開始。経緯はジェトロのウェブサイト・同報告書に詳しい。フェアトレードの一種。JETROの開発輸入企画の一つ。JETROによる開発輸入企画への支援は1件500万円。
⇒このJali Organicが、ジャリ村の生活向上を超えて、どこまで拡張性がある事業なのか、その意図も含めて一度調べてみる必要があるだろう。

味の素㈱伊藤社長のアフリカ戦略

すでに本ブログでは、サムスン電子（韓国）とZTE（中国）のアフリカ市場戦略に言及しているが、味の素（日本）の伊藤社長が本日（2012年5月22日）の日経朝刊で同社のアフリカ戦略について述べている。

■全社の経営目標
売上高営業利益率（11年度6％）とROE（11年度7％）を来期（13年度。14年3月期）にはそれぞれ1％高める目標に向け、構造改革を進める。

■東南アジア・南米
すでに欧米勢に近い利益率を上げている。販売は順調で、今後東南アジアと南米を合わせた利益は日本を超えるだろう。なお、年内にミャンマー工場を再稼働させ、事業を復活させる。

■アフリカ
　5-10年先を見据えた「仕込み」も着実に進める。焦点はアフリカ。従来の西アフリカ（ナイジェリア等）に続き、大陸の北部・東部にも進出する。
1991年に進出したナイジェリアでは2011年度に売上高が100億円を突破した。すでに現地の生活必需品に近付いている。同国での「味の素」の年間販売個数は20億個になった計算。
3年以上先になるが、アフリカでの「味の素」は現地生産に切り替えたい。

＜補足＞
味の素の連結売上高は1兆1973億円（2012年3月期）、海外売上高は3824億円（対売上高比率31.94％）。ナイジェリア一国での売上高100億円は、海外売上高の2.62％、連結総売上高の0.84％にあたる。
伊藤社長は、アフリカ市場が同社の中長期戦略にとって重要な柱であることを言明している。昨今はようやくアジア新興市場（ボリュームゾーン）へ本腰を入れようという企業事例が続くが、日本にもその先を行く企業がいることに注目したい。
味の素にとっては、CSV（共有価値の創造）を全社的に掲げるネスレが地球規模市場における仮想敵となる。ネスレの連結売上高（2011年度）は83642（百万スイスフラン、約７兆259億円）。内「アフリカを含む」新興市場全体が総売り上げに占める割合は現在30％で、同社は2020年までにそれが45％に上ると予想している。（近々ネスレのアフリカ戦略をWSJの記事からアップ予定）

日本能率協会 BOP懇談会報告書がダウンロード可能に

当サイト発起人の岡田が執筆を担当した報告書：

日本能率協会「BOPビジネスに関する懇談会」研究報告書
『開発途上国低所得層（ＢＯＰ）におけるビジネスの実現と成功条件について』
（2011年3月24日）

が下記のURLでダウンロード可能となりました。
http://www.jma.or.jp/activity/pdf/bopreport.pdf

神戸大三品教授のメッセージ

5月16日の日経朝刊32面（広告企画「選択の時代」）に、神戸大三品教授（専門：経営戦略）のメッセージが出ている。共感を覚えるので部分的に要約・加筆しておく。（⇒部分は岡田記）


■経営者個人の力量がものを言う時代
「社員に委員会を作らせて、事業展開の方向を考えさせる経営者がいるが、そういう経営者は降りたほうがいい。自分自身の責任でこれで勝負するのだという決断ができる経営者でないと務まらない。」
「情報を収集すること自体は重要ではない。情報収集主義からは脱却すべき。時代の節目では、過去の時代の節目に何が起きたのか、繁栄と衰退の分かれ目が何だったのかという大局的な時の流れを理解する目が重要である。」


■新興国におけるポジショニング
「こうした時代に必要なのは、既存事業へのこだわりを捨てるということ。中国などの新興国でも作れるもの、先方に賃金水準などから比較優位があるものにはこだわらないこと。」
「伸び盛りの新興国企業にも不得手なところが残っている。そこにポジションを見つけてすみ分ける必要がある。」
「新興国で出現しつつある中流階級向けの製品、ボリュームゾーンの製品については、日本の優位性はなくなっている。事業分野を絞り込み、その代わり、この分野では世界を制するというような戦略的意図が重要である。」
⇒新興国ボリュームゾーンは製品分野によってはすでにレッドオーシャン化している

■自社独自の経営資源・ドミナントロジックの重要性
「重要なのは『捨てる』という選択。現在一般には環境・エネルギー、医療・福祉が有望と言われているから、その分野に進出しよう、という意思決定の発想は誤り。これらの分野はどの国のどの企業も有望と考えている。」
⇒rent seeking behavior

「マクロの次元で事業選択するのではなく、自分たちのフィールドで、世界に伍してやっていける技術・市場は何なのかを考えること。」
⇒外部環境でなくコアコンピタンス、ドミナントロジックで。「世界」は「地球規模の市場」と捉えたい。

⇒仕事柄多くの経営幹部と包括的市場に関して議論する機会が増えたが、特にがっかりするのは一般的印象で「BOP市場はまだ早い」などと評論し、事業対象としての検討をはなから退けてしまう人がいることだ。包括的ビジネスへコミットするか否かはあくまで自社の経営理念や経営資源、ドミナントロジックとの兼ね合いで決まるものであり、個別企業の選択の問題である。包括的市場への関与が喫緊の課題ではない企業もあるだろうし、今こそ最大のエネルギーを割くべき企業もあるだろう。新興国市場と同時並行で進め、時間差アプローチを画策するべき企業もあるだろう。