DHBRオンライン連載 ポーターVSバーニー論争のその後を考える （前・後編）

共有価値の概念を、既存の伝統的戦略理論の文脈から考察している。

ポーターVSバーニー論争のその後を考える　（前編）

ポーターVSバーニー論争のその後を考える　（後編）

日経ビジネスオンライン グローバル化の誤解を正す：途上国戦略と人材育成

日経ビジネスオンライン　グローバル化の誤解を正す　第4回・第５回

第４回　途上国戦略には新しいタイプの人材育成が必要　（岡田正大）　
２０１３年１０月２４日

第５回　オープンなグローバルコミュニティで「個」の力の育成を　（岡田正大）
２０１３年１０月２５日

DHBRオンライン連載第２回 「経済性と社会性：包括的ビジネスの背後にある思想」

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー・オンライン

【新連載】第２回「経済性と社会性： 包括的ビジネスの背後にある思想」が公開されました。

http://diamond.jp/articles/-/26033

ヴィントン・サーフ （インターネットの父、グーグル副社長）

「現在、地球の人口は70億人です。そのうちインターネットを使っているのは30億人。私は、残り40億人の人々がインターネットを使えるようにすることに、今後の人生をかけます。」
（ヴィントン・サーフ　2012年9月13日ＮＨＫテレビ『Ｂｉｚプラス』でのインタビュー）

「グローバル人材」なるもの

　日本では今、「グローバル人材育成」が花盛りだ。企業戦略の視点で今の現象を眺めていると、日本の伝統的大企業に求められているのは、単に個人のレベルで英語や中国語、特定国の事情に通暁している人材を育成することだけではなかろう、と感じる。

　企業戦略の視点からは、「地球規模市場の視点に立って、いかにすれば自社固有の資源をベースに経済的価値を最大化できるのか、新たな事業機会は何なのかを洞察する能力・時代感覚・識見・感覚」が肝要だろう。これが現時点での、企業戦略の観点から求められる「グローバル人材」の真価と思われる。「現状打破のリスクを恐れない、地球規模の戦略感覚を持ったリーダー」が求められている。

　その上で、各地域別・機能別の分業体制が敷かれ、それに応じた特殊能力の育成が必要になるのは言うまでもない。

　当研究室がアフリカへの調査を複数回行う（今後も）のは、何もアフリカが有望市場だからという単純な理由だけではない。より上位の文脈として、地球規模で戦略を発想する際に必要不可欠な情報量が、圧倒的に不足しているのがアフリカ諸国だ、という自覚があるからだ。多くの経営幹部との対話を通じ、地球規模で事業機会を発掘し、意思決定の俎上に載せようという際に、同地域に関する知見がいまだ十分に集積されていないケース（研究者としての私自身を含む）が非常に多いと感ずるからだ。（もちろん先進的例外は日本にも少なからずあるが。）

　であるから、ある企業がアフリカへの知見を深めたとしても、経営意思決定の結果としては、その企業にとってはアフリカの特定の国々は戦略上の優先順位が低いと判断され、「現時点では関与せず」という結論も当然あり得る。しかしそれが全地球的に複数の事業機会を十分に精査した結果の合理的判断であれば、それで全く問題はない。

　問題なのは、情報不足故か個人的好み故か、特定の地域（例えばアフリカのサブサハラ諸国）を無意識に最初からオミットしてしまい、自社の「潜在的」活動領域を自ら狭め、事業展開の可否判断の俎上にすら乗せないことである。

サムスン電子のアフリカ戦略 その２

同社のアフリカへのコミットメントについては既に触れた通りだが、

８月１３日、同社は新たにアフリカ大陸における拡張戦略を明らかにしたようだ。

中央日報８月１３日付ウェブ版
サムスン電子　有望市場のアフリカ攻略に注力

同記事によれば、サムスンは１９９５年にアフリカ市場へ進出以来、２００５年にはサブサハラを１０番目の地域総括として独立させている。今回サブサハラ戦略の強化策として、次のような体制を構築したという：

「総括」（地域本社）を南ア、「法人」を南アフリカ、ナイジェリア、ケニアの３国に、「分所」をガーナ、セネガル、スーダン、モーリシャス（新設）の４カ国に置く。（これらの国々の選択をサムスンがいかなるロジックで行ったのかを、日本企業は十分に考察すべきと思われる）

同記事によれば、現在のアフリカ市場におけるサムスンの市場シェアは、薄型テレビで３８．７％、３Ｄテレビで５７．９％、スマートテレビ（ネット接続あり）が５１．３％で、独自集計とはいえ全て１位だ。

サムソンの１０地域総括：韓国、北米、欧州、中国、東南アジア、西南アジア、ロシア等独立国家共同体（ＣＩＳ）、中南米、中東、アフリカ、計１０総括。

サブサハラ市場売上目標（２０１５年）：１００億ドル（約７８００億円）

製品開発に関しては徹底的な現地適合を行うという。

同社の戦略を見るにつけ、果敢に攻める戦略計画をスピード感を持って執行しているように映る。有効なリアルオプションがどんどん手の内に増えていく感じがする。

中韓企業に見られる高いリスク性向、不確実性への積極的関与が、なぜ日本企業では希薄なのか。そこにそれをよしとする長期の計があるならばそれで良いだろう。ならば貴社のそれは何か。

DHBRオンライン新連載第１回 「包括的（ＢＯＰ）ビジネスとは何か特別なもの？」

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー・オンライン

【新連載】第１回：包括的（ＢＯＰ）ビジネスとは何か特別なもの？

がスタートしました。戦略理論の視点から、企業が包括的ビジネスに参画するか否かの判断基準を多元的に議論するコラムです。

http://diamond.jp/articles/-/21237

ZTEが国際特許出願でパナソニックを抜いて世界一位に

WIPOによると、先に紹介したＺＴＥ（中興通訊）が2011年度の国際特許登録の出願件数で、企業としては前年一位のパナソニックを抜いて一位に躍り出たとのこと。ちなみに2011年11月、ＺＴＥジャパンのＣＴＯ兼副社長に、日本ＩＢＭやシスコシステムズでＣＴＯを歴任した大和敏彦氏が就任している。

こうした世界有数の中国通信機器メーカーが、すでに総売上の2割をアフリカであげている事実にどのような戦略的含意があるのかを、日本の製造企業は考察する必要がある。