神戸大三品教授のメッセージ

5月16日の日経朝刊32面（広告企画「選択の時代」）に、神戸大三品教授（専門：経営戦略）のメッセージが出ている。共感を覚えるので部分的に要約・加筆しておく。（⇒部分は岡田記）


■経営者個人の力量がものを言う時代
「社員に委員会を作らせて、事業展開の方向を考えさせる経営者がいるが、そういう経営者は降りたほうがいい。自分自身の責任でこれで勝負するのだという決断ができる経営者でないと務まらない。」
「情報を収集すること自体は重要ではない。情報収集主義からは脱却すべき。時代の節目では、過去の時代の節目に何が起きたのか、繁栄と衰退の分かれ目が何だったのかという大局的な時の流れを理解する目が重要である。」


■新興国におけるポジショニング
「こうした時代に必要なのは、既存事業へのこだわりを捨てるということ。中国などの新興国でも作れるもの、先方に賃金水準などから比較優位があるものにはこだわらないこと。」
「伸び盛りの新興国企業にも不得手なところが残っている。そこにポジションを見つけてすみ分ける必要がある。」
「新興国で出現しつつある中流階級向けの製品、ボリュームゾーンの製品については、日本の優位性はなくなっている。事業分野を絞り込み、その代わり、この分野では世界を制するというような戦略的意図が重要である。」
⇒新興国ボリュームゾーンは製品分野によってはすでにレッドオーシャン化している

■自社独自の経営資源・ドミナントロジックの重要性
「重要なのは『捨てる』という選択。現在一般には環境・エネルギー、医療・福祉が有望と言われているから、その分野に進出しよう、という意思決定の発想は誤り。これらの分野はどの国のどの企業も有望と考えている。」
⇒rent seeking behavior

「マクロの次元で事業選択するのではなく、自分たちのフィールドで、世界に伍してやっていける技術・市場は何なのかを考えること。」
⇒外部環境でなくコアコンピタンス、ドミナントロジックで。「世界」は「地球規模の市場」と捉えたい。

⇒仕事柄多くの経営幹部と包括的市場に関して議論する機会が増えたが、特にがっかりするのは一般的印象で「BOP市場はまだ早い」などと評論し、事業対象としての検討をはなから退けてしまう人がいることだ。包括的ビジネスへコミットするか否かはあくまで自社の経営理念や経営資源、ドミナントロジックとの兼ね合いで決まるものであり、個別企業の選択の問題である。包括的市場への関与が喫緊の課題ではない企業もあるだろうし、今こそ最大のエネルギーを割くべき企業もあるだろう。新興国市場と同時並行で進め、時間差アプローチを画策するべき企業もあるだろう。

「BOP」ビジネスにおける事業戦略と全社戦略 その２

先のエントリーを受けて、事業戦略・全社戦略の文脈で「BOP」ビジネスが企業価値に反映される経路をまとめると以下のようになる（試案。適宜検討し加筆修正していく）。

詳細は下記の通りだが、これらの経路は当初から選択的に重点を決めてしまうよりも、企業価値につながるすべての経路・可能性を網羅的に十分検討することが肝要だと思われる。そこにリアルオプションとしての意味も出てくる。その上で、個々の経路の潜在的貢献度に応じ、資源配分に優先順位をつけていくことになるだろう。

＜「BOP」ビジネスが企業価値（全社・連結対象レベル）に結実する経路＞

A. 個別事業レベル

A-1：直接的な効果：

●当該事業が生み出すキャッシュ（営利の場合）⇒企業価値へ直結（短中長期）

●当該事業が果たす生産機能（「ソーシャルビジネス」の場合）⇒川下工程への半完成品供給（コスト低減もしくは供給安定性）（短中長期）

A-2：長期・間接的な現地効果：

●現地でのブランド認知・信用（財務的信用含む）⇒当該事業の将来利益への寄与および自社他事業（相対的高価格商品）の将来顧客を醸成　例：ソーラーランタンから将来は家電製品へというマーケティング効果

●現地でのノウハウ蓄積⇒当該事業の将来利益に寄与

●社会問題解決による現地での評判・企業市民としての資格⇒現地での将来売上に寄与

B. 全社（コーポレート）レベル

B-1：直接的な全社効果：

●既存技術をBOPへ有効活用することで範囲の経済性⇒ROIの向上（短・中・長期）

●PPMにおける「問題児」事業の創出（成長構造の１要素として）⇒将来の「花形事業」候補の生成（中長期）

●新たなコアコンピタンスの獲得（既存他事業で共有可能なノウハウや技術、顧客基盤等）⇒範囲の経済性向上（中長期）

B-2. 間接的な全社効果：

●企業理念の体現によるインテグリティ（一貫性）の確保（組織マネジメント）⇒社員のアイデンティティ強化、動機づけ向上、全社レベルの対外的評判・イメージ向上（短中長期）

●社会的評判・企業イメージに基づくコーポレートブランド・他事業ブランド認知へのハロー効果・信頼感向上⇒将来の売上増大へ（中長期）

「BOP」ビジネスにおける事業戦略と全社戦略 その１

株式会社が「BOP」ビジネスに関する戦略（企業価値の持続的増大につながる資源配分）を検討する際に、少なくとも２つの戦略的観点がある。

第1は「事業戦略」である。すなわち、いかに当該BOPビジネスそのものを着想し、成功確率を高める資源配分を実現できるか、

第2は「全社戦略（コーポレート戦略）」である。すなわち、当該BOPビジネスが全社事業ポートフォリオの中で果たす役割、すなわち他事業との関連性や全社レベルの無形資産（コア・コンピタンス、評判やイメージ）の活用・蓄積にどう関わっているのか、

である。

ややもすると、BOPビジネスに関する議論は事業戦略に傾斜しがちか、もしくは事業と全社のレベルを渾然一体として議論する傾向がある。だが、製品事業レベルで多角化している企業の場合、全社戦略をそれとして議論することの重要性は改めて指摘するまでもない。

全社戦略レベルの議論を伴わない場合、せっかく個別事業としては成功しつつある（もしくはその見込みの高い）ビジネスが、全社レベルでは高い評価を得られなかったり、少しの財務的許容度しか与えられなかったり、ということに陥り、本来は企業価値に結実する事業をみすみす見逃してしまう（機会損失の）恐れがある。

野村総研の「ロングタームイノベーション戦略（下）」のｐ.59-60には、この全社レベルでの位置づけの重要性が指摘されている。該当する部分を引用すると、「構想の初期段階において、全社戦略やグローバル戦略における事業の位置づけ、事業ポートフォリオ上の事業の位置づけを明確にすることが重要である。」「より具体的には」「経営的目的としては、単体で利益を上げる事業とするのか、あるいは他事業にもたらす副次的効果の重要性を重んじるのか、それとも、単体での高い収益性は求めないが、一方で関連事業の将来市場を創造し、ブランド価値を高めるなど、全社戦略におけるシナジー（相乗効果）や間接効果を追求する事業なのか――こうした位置づけを経営の意思として明確にすることが求められる。」　

BOPビジネスの全社的位置づけを決するための評価・検討プロセスに関しては、さらに詳細な議論を行う必要があるだろう。

㈱イースクエアのオピニオンペーパー「BOPビジネス(途上国市場)ネットワーク構築」（公開）には、「何の為のBOPビジネスか？」という文脈の下で「BOPが生みだす企業価値」というチャートが登場する。（下図。同ペーパー2ページより引用）　このチャートは、個別事業レベルと全社レベル（表中コーポレート）の意義、そしてそれらを時間軸と合わせて、BOPビジネスがどのような経路をたどって企業の経済的価値に資するか、その整理を試みている点に価値がある。また、すべての項目が企業の経済的価値（企業価値）へつながるという（企業としては当然の）前提で書かれている点も戦略策定の観点から適切である。ただし、この表は、これら複数の効果（経路）から「どれを重点的に選択するか」ということではなく、そのすべてに関して検討対象にすべきものと解する。

ただし、本フォーラムでは「CSR（企業の社会的責任）」を「本業の事業プロセスにおいて社会・環境に対して負のインパクトをもたらさないこと」、と藤井俊彦氏の定義で理解しており、明らかにイースクエア社よりも限定的にとらえている（と思う）。