「ケニア・ミツバチで農村をチェンジ！」

下記の事例は、本フォーラムが議論の主たる対象としている多国籍企業によるBOP市場戦略とは異なるが、地元コミュニティとの共生（土着化）の参考になるビジネスモデルとして紹介する。

先週始まったNHK総合の新番組 CHANGE MAKERの第1回目 「ケニア・ミツバチで農村をチェンジ！」

放送日時: 6月4日（木） 午前0:10～午前0:40（30分）

内容:
世界で起こっているさまざまな問題に果敢に挑戦し、その解決策をビジネスとしても成功させようとする「チェンジメーカー」。ケニアの人口の大半である貧しい農家は、せまい不毛な土地で生活するのに必死。現金収入はほとんどない。ファルーク・ジワさんは、ミツバチを飼育し、ハチミツを販売する独自のシステムで貧困を解決しようと思いついた。伝統社会のしきたりなど、幾多の壁をのりこえて実現に至った感動の道のりを紹介する。

所感:
アフリカの農家は自給自足で精一杯で、灌漑設備も無く、農業は天候の影響をダイレクトに、強く受ける。従って収入は不安定でこの様な安定して収入を得られるビジネスは喜んで受け入れられたに違いない。
この事業のビジネスモデルのポイントは以下にあると考える。

1. ミツバチの巣箱はタダで供給しない。ローンで販売する。これにより、蜜を集める事業を行う起業家は自分の仕事に責任を持って取り組む。
2. 蜜は必ず全て買い取る。その為起業家の収入は安定する。
3. 巣箱のローン支払は、蜜を買い取る時にその代金の25%を差し引くとしている。毎月いくら支払う、という仕組みではなく蜜が集められて収入が得られる時に支払うという仕組みになっており、無理な返済とはならない。

ちなみにこの事業でも、最初に積極的に参加したのは女性だったとの事(男性は最初そんなものでお金は稼げないと否定した)。マイクロファイナンスもそうだがBOPのキーの一つは女性にいかに参画してもらうかということか。
番組の最後にこの事業を行っているある女性の起業家が取材されていた。この女性は何と自分で巣箱を作っていた。コストも安く、生産性も高いらしい。こういう人がたくさん出てくる仕組みが出来ると貧困の改善は加速するのであろう。

業界特性とＢＯＰ戦略

　重要な条件変数として、業界特性がある。食品（グラミンダノン、ネスレ、デュポンのＳＯＬＡＥ社）、ＦＭＣＧ（ＨＬＬ、ＳＣ Ｊｏｈｎｓｏｎ）、電機（フィリップス、HP）、情報サービス（グラミンテレコム、同フォン、ブラックネット）と見るだけでも、製品開発費用、インフラ設置費用、ＭＥＳ：最小最適生産規模（すなわち必要初期投資額）などの違いからくる固定費構造、および小口化の物理的可能性などにおいて、違いがみられる。

　ＢＯＰ市場では微小需要を大量に累積することで売上・利益の成長を実現する必要があるため、特に「小口化とその効率的集約」をいかに効率よく低コストで行うかが問題となる。そこに上記の業界特性が当然に影響を与える。またその際に、ＩＣＴ（情報通信技術）を効果的に活用できるかどうかが効率に影響する。

World Income Distribution Trends by UNDP

http://www.gapminder.org/downloads/flash-presentations/human-development-trends-2005/

９つの項目は、ＢＯＰ市場における企業パフォーマンスの一部である「Human Development」の側面の評価尺度となるはず。

"Serving the World’s Poor, Profitably"

　C.K. Prahalad and Allen Hammondによって2002年にHarvard Business Reviewに掲載された論文。日本語は2003年1月号の Diamond Harvard Business Reviewに掲載されている。邦題は「多国籍企業の新たな成長戦略　第三世界は知られざる巨大市場」

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内容の要約
　BoPは多国籍企業が未開拓のまま放置している巨大市場であり、企業は自己の利益を追求しつつ貧困を削減することが出来る。BoPの消費者は購買力が無い、生活必需品しか売れない、低価格なものしか売れないため利益が出ない、などと一般的に言われているがそれらは誤解である。実際にはBoPは非効率と中間搾取に満ちた非公式・高コスト経済（BoPペナルティー）のために貧しく、適切なものを適切なプロセス、適切な価格で販売すれば、BoP全体として大きな利益を得られる。

　さらにその経験が企業にとっての強力な競争優位になる。BoP市場に参入することによって売上拡大のための新しい市場の獲得、オペレーション効率の向上、イノベーションの機会向上という３つの競争優位性を獲得出来る。ただし、そのためには創造的な思考、BoPに関する正しい理解、研究開発部門を現地に設置するなどの企業の構造改革などが必要である。

　多国籍企業には豊富な技術と才能があり、国際開発機関や政府が出来なかった市場主導と言う新しいパラダイムを示し、新しい基準を生み出すことが出来るとしている。
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　戦略論の見地からBoPの概念が初めて提唱されたのは1998年（ちなみにBottom of the Pyramidというフレーズ自体は1932年に当時のFranklin D. Rooseveltによってラジオ演説で使われている）。

＜ＢＯＰ戦略の原型となった論文＞

Hart, S.L. (1997) "Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World" Harvard Business　Review, Jan-Feb.

Prahalad & Lieberthal (1998) "The End of Corporate Imperialism" Havard Business Review　July-August.

Prahalad & Ｈａｒｔ　（1998）　unpublished research report on BOP strategy 　：「ＢＯＰにおける経済的利益を伴う貧困の解消」というコンセプトが初めて提示された。これをベースに書かれたのが、

C.K. Prahalad & Stuart L. Hart (2002) "The Fortune at the Bottom of the Pyramid," Strategy+Business, January 2002: 54-67.

マイクロファイナンスの実態？

バングラデシュにおけるマイクロファイナンスの状況がまとめられている。

経済合理性を伴って貧困を削減出来る有効な施策として語られることが多いマイクロファイナンスだが、もちろん良いことばかりではなく問題もある。
金融は経済のおける血管のような重要な役割を持っており、そのツールを貧困層に使える様にカスタマイズした功績は果てしなく大きい。しかしながら貧困層が貧困から抜け出すためには心臓に当たるビジネスそのものの成功が欠かせないということを忘れてはならない。

--以下引用
　グラミン銀行の高い返済率の裏には、いくつかの巧妙な仕組みがあることが知られている。通常、最も強く批判されるのは、強引な連帯責任制度を敷いている ことである。グループメンバー５人のうち、まず最も貧しいメンバーに融資が行なわれ、それが返済されなければ、他のメンバーが借りられない。そのため、他 のメンバーが、先に借りたメンバーに返済のために、無け無しの家財を売り払わせたり、高利貸しから借り直させたりした、というようなエピソードがあちこち の村で語られている。

　あるいは、借り入れた資金を、自分で使わず、他の村人に、少しだけ利子を上乗せして又貸しするケースもよく耳にする。グラミン銀行を始め、実施機関の多 くが調査に抵抗を見せるので実体は掴みにくいが、組合のメンバーから他の村人への又貸しが相当の割合に上っていることは間違いない。

　これらのエピソードが示すのは、公的な金融機関が実質的に機能していないバングラデシュ農村においては、小口で短期の資金の需要が相当大きい一方、貧しい農民が有効な投資先を見つけるのは非常に困難という農村の現実である。
--引用ここまで

原文
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/1055.html

また、バングラデシュのNGOという記事も同サイトにはあり、各国のNGOの役割・性格の違いが分かりやすくまとめられている。
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/1050.html

営利と社会性をめぐる企業観

未来を創る資本主義（ｐ.49）からinspireされた世代モデル：

第1世代：社会的問題（環境・貧富の差）を悪化させる営利事業→南北問題、公害

第2世代：社会的問題を悪化させる営利事業+法的規制

第3世代：社会的問題を悪化させる営利事業+法的規制+慈善事業による贖罪・利益還元・評判効果（狭義のＣＳＲ）

第4世代：社会問題を悪化させない営利事業（例：本業における「環境保護」への配慮、「環境効率の向上によるリスク・コスト低減」）（広義のＣＳＲ）

第5世代：社会問題を改善する営利事業（本業を通じた社会問題解決、例：貧困の解消、「環境効果」の向上）

ＢＯＰ戦略は、この第5世代を実践していくことと同義。第2世代以降のすべての企業モデルが現代において混在している。

さらに第5世代は既存事業の修正・カスタマイズによるＢＯＰ１．０と土着化を必須の要素とするＢＯＰ２．０とに分かれるが、後者の方が、より持続的成功の確率が高いとされる　（www.bop-pｒotocol.org)。

分業モデルについて

以下はあくまで仮説。

先に指摘されたマイクロクレジットとＭＮＣｓの分業モデルを、より一般化された仮説に近づけてみる。

ＢＯＰにおける事業には二つの側面があり、それは

Ａ「大規模投資を必要とする技術開発、製品開発、設備投資、インフラ構築」と

Ｂ「コミュニティーをベースに繰り広げられるビジネス浸透・販売チャネル」

である。（Bの部分は、ＨａｒｔのCapitalism at the Crossroadsでいうところの「土着化」が特に求められるフェーズである。）

Ａの実行主体としては、大規模資本を柔軟かつ迅速に調達する上で有利な立場にいる「営利企業」が、

Ｂの実行主体としては、地域コミュニティと深く連動・浸透・共生している事業体（マイクロファイナンス銀行や地域の社会教育を担うＮＧＯ）が適している、

ということなのではないか。ただ、迷うのは、Ａの主体が営利性を担当し、Ｂの主体が社会性を担当するという単純な構造でもないことだ。

たしかに、Ａは営利主体が、Ｂは主に非営利主体が担当することにより、見た目として営利と非営利性（≒社会性）の両立が果たされやすいとは言えるだろう。しかし、Ｂの部分を営利組織がになってもなお、社会性と両立させることはできる。マイクロファイナンス自体は利益の上がる事業モデルである。

つまり単純な二分法でもないわけで、営利性と社会性の両立が成立する条件はさらに考察が必要。